我经常谈论在商业世界的创意理念。当出席机构内部设计团队的研讨会时，我有时能察觉到我所说的那种 “低期望的专制影响” —— 一些创意人士正在逐渐失去产生新想法的动机，因为他们已经不指望他们的老板或内部委托人认同他们了。

　　模式化思维是创新能力的克星，这就是为什么对团队内部的设计师而言，不断调整职业技能和演示技巧如此重要。你的演示越精湛你就会越有进取心，同时也就越能激发持续创新的动力。以下五点建议可以帮你提升他人对你的设计的认可度:

1. 假设你从没见过你的决策者

　　一个优于外部设计机构的条件是，内部的设计师更容易接触到决策者。但如果这样的一种熟悉由于疏忽大意而逐渐演变成了一种懒散和恣意，这种熟悉就会变成一种麻烦。

　　在准备演示前，你需要跳脱自身思维，以决策者的高度制定目标。研究他们的决策过程，牢牢地掌握住他们的想法、需求、喜恶、兴趣和爱好，从全新的视角审视他们。

　　在展示你的创意时，随时注意凸显特别之处。不要用在走廊和餐厅里跟人聊天的方式展示你的想法。要在肯定自己的同时再拨高一度。要让决策者觉得你是一个行家。展露你的专业素养和热情; 抓住众人的眼球，将之引入扣人心弦的交谈中，而不是不着边际的胡言乱语。

2. 有效利用你对部门内部的知悉

　　“内部部门的实际价值在于他们具备的关于公司产品和服务的专业知识。” 设计管理顾问大卫·布特尔 (David Butler) 如是说。(引自 HOW 杂志)

　　利用这一专业知识去强化你的演示，阐述你的想法是如何在公司品牌基础上展开的，是如何来提高产品成功率或者中断停滞状态的。充分利用你对公司管理人员、客户、卖主和其他参与方的了解。集合他们的感悟和故事使决策者相信你创意的价值。

　　时刻把握公司发展的脉搏和动向，避免在决策者深陷繁重的预算，产品上市或者规划会议期间进行展示。当行程相对宽松时，询问他们的助理并安排时 间才是最佳时期。

3. 行动，以团队之名

　　你所在的企业内部部门是企业团队的一部分，所以在展示演示文稿中涉及团队工作的部分时，要少用 “让我们做这个” 这样的说词，而更多的是要说 “让我们一起做”。

　　这是 Hallmark Cards 的创意总监特里什·贝朗 (Trish Berrong) 常用的方法。“从某一诱因切入开始一个演示，让团队自发地提供创意动力并且完成运作，这样的话对于我们来说结果总是要成功的多”，她说，“在我最佳状态时，我记得我不是在建一堵墙我只是在搬一块砖。”

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4. 做一点内幕交易

　　不，我绝不是在主张非法买卖股票。我是在指个人意见的交换这件事。 这样的事情每天在发生，它们存在于所有的组织里，当然也包括你所在的那一个 ―― 与其认为这些交换如同办公室政治一般不屑一顾，倒不如开始加入到交换行动中。聪明的交易会依照你的意图工作。

　　当导演罗伯特·罗德里克斯 (Robert Rodriquez) 的电影热映之后，电影公司高管问他续集想要增加多少预算时，罗德里克斯的回答让他们感到震惊，他说他想要更少的钱而非更多。接受纽约时报的采访他说: “要更少的钱意味着他们会给我更多的自由，而自由永远都比金钱更有价值。”

　　判断对你和你的想法而言什么是真正重要的，并且乐意承认和交换其他组成部分，这样的进步是有一个转折点的。把可以在临近地点来拍摄交换成一个具有异国风情的拍摄地，这会你的概念博得一个认同。此时，放弃一个小的设计决策迎来的将是双方都能掌控全局，转胜败之境为双赢的解决方案。

　　“在双赢的状况下，所有当事人都会认为决策是正确的，是忠于既定计划的。” 史蒂芬·柯维 (Steven Covey) 在他的着作《高效能人士的七个习惯》(The Seven Habits of Highly Effective People) 里说，“人生是合作双赢，没有竞争的舞台。”

5. 知道何时说不

　　我曾分别在独立的设计公司和公司内部的设计机构里工作过。依据我的经验，内部机构的创新通常更难说不，尤其实在创意展示阶段。当然这将导致灾难性的后果。

　　当你不知道的时候，要说不。如果要求提供你不知道的成本数据或者实施你还未想通的细节，说不，而不是妄自猜测。不过，要像决策者承诺在合理的时间内提供明确的答复。

　　当你就是无法做到时，说不。当最后期限不切实际时，说不。当你无法满足稀奇古怪的要求时，说不。冷静的解释原因并建议可行的方案。

　　“偶尔说 ‘不’ 或者 ‘不知道’ 是没关系的”，数码厨房 (Digital Kitchen) 的创意总监杰夫·朗 (Jeff Long) 说，“创意人惹上的最大的麻烦就是承诺他们无法实现的或者尝试回答他们并不知晓的。”